Es en estos tiempos, cuando pintan bastos, en los que algunas empresas comienzan a acordarse de su particular santabárbara. Muchas de ellas han realizado políticas de ajuste sobre su personal con el único criterio de disminución de costes directos vía nóminas, y en esa “escabechina” todos los departamentos, incluso los esenciales, han sufrido buena parte del bisturí.

Es ahora, cuando la crisis empieza a ser un mal recuerdo, el momento en el que sobreviene la necesidad imperiosa de lograr crecer para que la cirugía no termine extendiéndose a partes incluso más vitales, el momento de mirar hacia el departamento de ventas.

¿Y que se suele ver? En la mayoría de los casos un panorama, para ser suaves, poco alentador. Profesionales con síndrome “burnout” (es un decir, hemos visto personas más achicharradas que quemadas), desorientados en su desempeño, con sobreabundancia de carga de trabajo y una única motivación que proviene del instinto de conservación (del puesto de trabajo).

Así las cosas, la espina dorsal de la empresa, la que consigue clientes, ventas y facturación, la que en suma es parte fundamental del proceso de generar valor termina quebrándose, y con ella la compañía acaba inválida, o incluso moribunda, si no definitivamente difunta.

En esos casos es muy difícil revitalizar al moribundo sin usar una herramienta de choque. El teórico desfibrilador provendría de una acción enérgica y decidida de la dirección poniendo al grupo de ventas, por usar un símil militar herencia de nuestro querido Sun Tzu, en primera línea de batalla, bien nutridos y fuertes, con armamento y equipo adecuados, no con palos y piedras, débiles y desorganizados.

Hasta ahora valía con la remuneración monetaria, el bonus, variable o comisión sobre los objetivos de venta. Durante mucho tiempo se creyó que eso era lo único que alentaba a las tropas. Pero en este caso ¿a qué desempeño referimos un variable cuando el objetivo no es que la cifra crezca sino que se consigan nuevos clientes y mantener los anteriores (los que queden) o se pongan en marcha nuevas vías de negocio?

No parece una buena idea para sacarnos del atolladero.

La respuesta está en una acción decidida sobre todos y cada uno de los integrantes del equipo en función de buscar en ellos las competencias básicas válidas para nuestra empresa (y decimos nuestra empresa porque cada casuística es diferente, aquí también el mapa no es el territorio).

Eso implica definirlas perfectamente antes, y la labor de la dirección se centrará en establecerlas, en función de la estrategia que se quiera llevar a cabo. Una vez definidas y evaluado su grado de conocimiento y aplicación para parte de nuestro personal, queda desarrollarlas. ¿Y para ello? ¿Es suficiente con enseñarlas y procurar su aplicación?

Todo lo dicho anteriormente para los equipos de venta, como ejemplo más concreto, es aplicable en mayor o menor medida a cada equipo de la empresa, sobre todo a los que llevan a cabo actividades críticas para el funcionamiento de la misma, cualesquiera que sean.

Conviene entonces observar y detallar un método que puede lograrlo con la máxima eficacia, a coste contenido (por su estructura), y evitando macrointervenciones que implican frecuentemente el disponer de equipos enteros durante mucho tiempo, asunto imprescindible para PYMES.

Un método que en Coaching para Todos hemos denominado Programa 3E  y que a través del seguimiento que efectuamos de las empresas donde ha sido aplicado,  nos está demostrando su tremenda efectividad comparado con otros sistemas tradicionalmente empleados en la gestión y desarrollo de equipos.

¿Quieres ver en que consiste? Observa el siguiente vídeo: