– Al día siguiente dijo el Maestro: «Desgraciadamente, es más fácil viajar que detenerse.»
 Los discípulos quisieron saber por qué.
 «Porque mientras viajas hacia una meta, puedes aferrarte a un sueño; pero cuando te detienes, tienes que hacer frente a la realidad»
 «Pero entonces,  ¿cómo vamos a poder cambiar si no tenemos metas ni sueños?», respondieron los discípulos.-

 

Sirva este breve relato zen, para hacer una semejanza entre los discípulos y los trabajadores de cualquier empresa. Sin embargo, en la empresa no contamos con la presencia de “un maestro”  y sí con mandos intermedios.

La posición de mando intermedio tradicional ha sido siempre considerada como un recurso eficaz dentro de la estructura organizacional de muchas empresas, con cierta dimensión y profundidad  como continuación de la estructura ejecutiva, pero con desigual relevancia en la mayoría de los casos. De hecho, en bastantes de aquellas, la posición se emplea como simple “paraguas” o filtro de las demandas de las estructuras básicas hacia la dirección o como una “correa de transmisión” de las ordenes de la anterior  hacia las citadas estructuras básicas.

En la empresa de hoy, que busca el cambio continuo en integración con su entorno (clientes, proveedores, colaboradores, sociedad…) como motor de su desarrollo, el mando intermedio debería ser considerado como algo más que una pieza de la cadena de órdenes. En mi opinión, el mando intermedio debería evolucionar hacia su reconversión en un líder de su unidad de trabajo o equipo, que, manteniendo la sincronía con el resto de unidades de la empresa, consiga la autonomía operativa, compartiendo y transmitiendo en su seno los objetivos, valores, cultura y filosofía de la organización.

En esencia, debe actuar como si fuera un entrenador, un auténtico coach interno. Un facilitador de tareas y acciones que ponga el empeño en liderar y desarrollar al equipo para que este consiga llevar a la práctica lo mejor de lo que sabe y como lo sabe hacer, con los resultados adecuados. El objetivo final debería ser que la suma del equipo sea mayor que lo que suman individualmente sus miembros.     

entrenamiento

¿Y para qué? Esa es la mágica pregunta ¿Qué puede conseguirse con esta reconversión, además de poner en valor la labor del mando intermedio y reconocer su importancia estratégica para la empresa? Estas que doy a continuación son cinco razones de mucho peso. Seguramente hay mas, pero estas cinco ya justifican, a mi entender, la inversión en la capacitación del mando intermedio como líder (que además tiene un ROI rápido y altísimo). Aquí van:

1.- Proporcionar herramientas adecuadas para los retos actuales y renovar el compromiso. La crisis económica, laboral y empresarial ha dejado “las estanterías temblando” en las empresas. Recortes, despidos y presión desmedida, en algún caso en el límite con el abuso, han hecho que la moral se resienta, y los mandos no son una excepción. Ellos son, en muchos casos, los únicos que prácticamente pueden infundir de nuevo a sus equipos la ilusión y la capacidad de renovación del compromiso que se precisa para “volver a empezar”. La puesta al día de sus habilidades, a través de herramientas modernas de liderazgo, que aseguren poder enfrentarse a nuevos retos relacionados con la gestión de sus colaboradores, es una apuesta más que segura, para infundir el plus de confianza que se necesita para “arrancar” de nuevo con energía.

2.- Generar el cambio de la forma más efectiva, esto es, desde abajo. El mejor cambio y más duradero es el que se empieza a hacer por los cimientos, es decir, desde los niveles básicos. La dirección debe tener esto muy en cuenta pues se debe crecer con bases sólidas. El impulso para el cambio más efectivo parte del mando intermedio, que conoce a su equipo más allá del día a día y que se puede convertir en el mejor y más eficaz agente de cambio que podamos tener en el proceso.

3.- Estructurar la organización en torno a un eje común de soporte y desarrollo. El mando intermedio ha sido definido como la columna vertebral de la empresa. Al menos en la estrategia que debería ahora tener una empresa para su crecimiento, así debería ser. Es el punto de unión, la parte que debe ser más flexible y a la vez un fuerte sostén de todo lo que tiene alrededor: Por arriba los niveles directivos, por abajo los básicos. El entrenamiento a los mandos de una empresa para que formen un metaequipo, esto es, un equipo por encima de los equipos,  asegura la construcción de ese eje común tan necesario para la correcta vertebración de la empresa.

4.- Aplanar la organización suprimiendo controles intermedios y/o repetitivos (y por ende, “cuellos de botella”). Delegar eficazmente debe estar en el manual de cualquier directivo. Si puede hacerse con entera confianza, incluso ninguno renunciaría a ello, ¿verdad? La inversión en transformar al mando en líder lleva aparejada el entrenamiento en conocimientos, habilidades y actitudes que aseguren que él también puede hacerlo. Esta delegación “en cascada” asegura la ejecución y supervisión de las tareas básicas y el funcionamiento diario de la empresa según las directrices que se marquen, con total seguridad del directivo, que puede ocuparse entonces más en planificar y pensar que en ejecutar o supervisar personalmente procesos.

5.- Profesionalizar la función y el rol del mando intermedio. En este caso el beneficio es en primera instancia cualitativo, pero termina redundando en la cuenta de resultados. Aumenta la calidad en la ejecución y supervisión, en la atención al cliente, en los procesos internos, en los detalles del día a día, en suma. Y eso asegura el aumento de la excelencia desde la base y por tanto aporta competitividad a toda la organización en su conjunto.

Potenciar, por tanto, la figura del clásico mando intermedio para “reconvertirlo” en un moderno líder, es una inversión rentable y segura, que creo igual o más importante que la que se realiza en la formación y entrenamiento de directivos. Yo puedo certificarlo desde la experiencia, desarrollando y realizando programas específicos de cualificación de mandos en diferentes empresas, a través del feedback que he obtenido en las mismas. Es un momento en el que es básico para la empresa saber qué hacer y donde destinar recursos para volver a la senda del crecimiento. En este caso digo, sin temor a equivocarme, que hay razones de sobra para hacerlo en los mandos intermedios.